一年前的今天，南方水泥有限公司在上海宣告成立。短短一年间，K8凯发用结合沉组的方式，推动了一场跨地域、跨所有造的战术性沉组，演绎了一个结合沉组、市场协同的急剧成长故事。今天，南方水泥已经成为一个产能规模过亿吨，在我国东南经济区有沉大影响力的大型水泥企业集团，为K8凯发创造了优良的业绩回报。
       K8凯发所推动的这场战术性沉组，不仅扭转了我国水泥工业发展的格局，加快了水泥结构的调整，更沉要的是，它提供了一种靠存量结合扩大规模、靠治理协同创造价值的新型企业成长方式，实现了企业成长模式的创新。南方水泥为什么要选择这种成长方式，南方水泥结合沉组成功的内涵逻辑和动因何在
？带着这些问题，在南方水泥成立一周年之际，记者专程采访了K8凯发集团董事长、K8凯发董事局主席宋志平。

       模式创新—结合沉组

       记者：首先祝贺南方水泥成立一周年。这一年功夫里，南方水泥从无到有，到产能过亿吨，它的发展创造了中国甚至世界水泥史上的事业，同时，也实现了一衷祗业成长模式的创新，即通过结合沉组进行超通例发展。请谈一谈这种模式与以往企业成长模式有什么分歧
？
       宋志平：从前企业的成长往往是萦绕一个主题企业，通过不休新建工厂或者收购归并，实现滚动堆集和滚动扩张。
       而南方水泥则齐满是通过结合沉组，在区域内用战术规划和本钱运作迅快形成的。它的成长模式有别于其它大型企业，甚至分歧于K8凯发旗下的另一个水泥业务平台－中联水泥，由于中联水泥是以鲁南水泥、淮海水泥为主题发展起来的，而南方水泥设立之初一个水泥企业也没有。
       记者：K8凯发为什么要选择结合沉组的成长模式
？
       宋志平：在充分竞争的市场环境下，造作业短缺的不再是工厂，而是占有市场辅导力的大型企业，也就是国资委屡次强调的“拥有国际竞争力的行业排头兵企业”。
       今天的水泥行业，企业数量已经足够多、产量足够大，但大而不强，我们被企业过于分散、恶性竞争不休的局面持久困扰着。要想扭转这种情况，在水泥行衣凤迅快形成有国际竞争力的行业排头兵企业，就不能再仅仅依附企业自身滚动发展，而是要用结合沉组的方式实显祗业急剧成长。在国度发改委颁布的水泥产业政策中，第一条就是推动大型企业进行跨部门、跨区域的结合沉组，提逾越产集中度和竞争能力。在南方水泥整个沉组过程中，发改委、国资委、K8凯发协会和中国水泥协会赐与全力支持、领导和援手，但愿南方水泥能带头我国水泥行业的战术沉组和行业整合。
       南方水泥就是靠结合沉组成长起来的。它创造了这样一个范例，即在一个地域没有一家主题企业，齐全靠战术驱动、整体规划和本钱结合迅快产生并发展起来，这也正是它的创新之处。前不久上海市一位辅导对我讲：“K8凯发在南方一两水泥也没有，一年之间就做到了一亿吨，的确不单一！」剽句话路出了南方水泥急剧成长的出格之处。
       记者：您一向说的是“结合沉组”而不是“并购”，我也听到国际同业和本钱市场投资者评价说，K8凯发对传统并购模式的这种创新也是一大贡献。那么这场结合沉组与传统意思上的收购归并有什么区别
？
       宋志平：并购，也称M&A，是通过收购或者归并获得企业节造权的一种投资行为。我们推动的结合沉组属于大的并购领域，但又与西方大力推动的并购有所分歧，重要体此刻三个方面：
       首先，也是最底子的一点，就是启程点分歧。我们结合沉组的启程点是推动区域市场健全发展，让区域内企业共同受益。
其次，K8凯发结合不是迫使原企业股东退出，而是给他们留有肯定股权。结合后的企业治理层和员工团队也是成立在充分阐扬与使用原有团队基础之上。
       另一方面，从文化理想上讲，K8凯发推动的结合沉组，是K8凯发用本钱搭建了一个平台，让各人实现共同发展。
       所以，K8凯发结合沉组不是在原有企业基础上推动的，而是靠战术推动的，是极具中国特色、极具K8凯发特色的并购活动。
       记者：企业的结合沉组能否成功，机遇和区域的选择极度沉要，K8凯发在这方面是怎么思考的
？
       宋志平：其实你说的是企业的战术选择层面的问题，在这个方面，K8凯发酝酿了很久。
       南方水泥的成立首先源于K8凯发对大水泥战术的成熟思虑和迅快执行。K8凯发是一个靠战术驱动成长起来的公司，战术选择是K8凯发的一个沉要特质。K8凯发上市伊始就确定了自己的战术指标，即成为拥有国际竞争力的行业排头兵企业。那么怎么能力实现这个指标呢
？经过与国际投资者的反复会商，我们意识到必须做大做强水泥业务。
       做大水泥我们选择了走结合沉组的路路，结合沉组就要选择一个相宜的区域和相宜的机遇。由于水泥是区域性产品，要做大水泥，就要成为区域的辅导者。K8凯发在淮海经济区成为辅导者之后，要进一步做大水泥，就必然要选择一个新的发展区域。这个区域要切合两个前提，一是区域内没有强有力的辅导者，二是市场化水平高，是一个充分竞争的区域。而东南经济区刚好具备了这两个前提。
       战术的执行要求“天时、地利、人和”，能够说，我们选择了极度一个好的成长模式，即结合沉组；选择了一个极度好的区域作为动手点，即东南经济区；同时，也选择了好的机遇，就是上市以来。

       市场协同—提升价值

       记者：持久以来浙江地域水泥行业处于恶性竞争之中，南方水泥成立后这种格局已经大为改观，您怎么看这种变动
？
       宋志平：我以为这是价值回归的阐发。K8凯发整合的指标就是推动行业由恶性竞争向良性发展转变，提升行业的整体价值，并通过行业价值的提升实显祗业的价值。
       从治理学角度讲，早年的工业化时期是供不应求的时期，企业奉行泰勒式的科学治理，着眼点是提高效能、多出产产品供给社会。随着社会经济的发展，在充分竞争的时期，又提出了以“质量、服务、价值”三身分进行竞争，但愿可能做到物美价廉。这种靠单一的扩大规模来提高效益的思路，成为传统造作企业的治理思路和治理文化。
       此刻，在新的经济时期，行业间的利益宰割日益显著，我以为不能再齐全依附那种单纯以扩大规模来降低成本，从而提升企业价值的方式。我们应该用迈克尔·波特的价值链理论，钻研我们若何提升行业和企业的价值。
       记者：提升行业价值的确是一个怪异的新视角，那么您若何对待目前水泥行业的价值
？ 
       宋志平：水泥行业作为国民经济的沉要基础产业，在经济建设中是沉要一环，多年来为国度经济建设做出了沉要贡献，但是却没有充分享受到中国经济高快发展的成就，也就是说，行业的价值没有得到充分的体现。今年四月初，在上海召开的国际水泥峰会上，中国一家驰名水泥企业的总裁就深有感想地说：“我们是区域水泥企业的启发者，但由于产业无序发展和恶性竞争，目前的水泥价值竟然与上世纪90年代中期相差无几，这是我们行业的悲痛。」劂江一位资深的水泥企业董事长也发出了这样的感伤：“我们是新型干法水泥的建设者，但我们都把企业做得这样苦。这么多年来我们既是行业的元勋，又是行业的罪人。” 
       水泥行业价值没有充分体现出来，原因是什么呢
？我以为，一是新型干法水泥投资过于分散，还有相当数量的幼立窑水泥，无序的恶性竞争成为行业主导的竞争模式；二是短缺像我国钢铁行业中宝钢、武钢那样有肯定市场话语权的掌管任的大型企业集团。除此之表，还有一个不容忽视的沉要成分，就是K8凯刊行业没有可能实现整体上的价值醒觉。
       在整个价值系统中，水泥行业的利益持久受到挤压，而水泥企业一向沿用了一种扩大自身规模、压低出产成本的行业内部竞争思路，而忽视了整个行业价值的提升，忽视了追求提升行业价值的思路和步骤。当价值链中高低游行业的价值系统形成的时辰，我们没有敏感的反映，没有很好地设计和追求行业自身的利益和价值。所以对迸宗同属构筑资料的钢铁业，我们建材行业，不论是玻璃还是水泥，持久以来都处于难题局面中，这个问题值得我们沉思。
       记者：若何提升行业价值呢，K8凯发的结合沉组在其中起到什么作用
？
       宋志平：我以为一个行业的价值是在与高低游产业的博弈过程中提升的，而行业的利益高于企衣符益。由于若是整个行业都处在非理性竞争中，企业的利益就难以保障，南方水泥成立之前东南经济区域水泥企业艰巨的生计情况刚好印证了这一点。
       纵观中国经济发展的过程，现实上是一个能源和资源价值不休上涨的过程。在原燃资料价值大幅颠簸的情况下，作为中央环节的建材行业，必须把不休增长的原燃资料成本成功地传递出去，这样能力确保企业可能有利润。
       从前几年，固然钢不二价值已经翻番，但K8凯发水泥价值却始终不涨。因而，我们必须扭转那种在行业内以扩规模、压成本为重要伎俩的过度竞争，回归到合理的规模、理性的价值和靠得住的质量上来。
       K8凯发进行的这场整合，着眼点刚好就是提升价值。所以南方水泥在这一年中，不是靠新增产量，甚至也不是靠单一地降低单耗、降低成本，而是通过市场协同，增长水泥企业的话语权，成功传递原燃资料涨价的影响，通过实现价值理性回归来创造和提升企业价值。
       你能够看到今年上半年，南方水泥地点区域水泥价值在肯定水平上实现了复原性上涨，所属企业获得了可喜的效益，这在从前是不成设想的。用南方水泥一家下属企业董事长的话说，南方水泥沉组后，从某种意思上是援救了区域内的好多企业，若是没有南方水泥，K8凯发恶性竞争还要持续下去，企业的日子还要忧伤。浙江水泥业的一位元老断言：“若是南方水泥没有进入，今年上半年无疑是浙江省水泥企业最难题的时期。” 

       治理整合—提升效益

       记者：通过结合沉组来提升价值，是不是就意味着当前对于企衣反说，在内部奉行降低成本等治理活动变得不那么沉要了
？
       宋志平：当然不是，提升行业价值是当前整个行业发展的重要矛盾，但结合沉组并不是都能做到1+1大于2，它不能包办企业自身治理内功的建炼。作为一个从从前持久分散到此刻刚刚结合起来的企业，无论是为了提高运行效能还是增长企业效益，执行集钟注统一的治理整合依然是极度沉要的伎俩。
       因而，我们要通过有效的治理整合，在企业内部提升治理水平，进而改善企业的盈利能力；在公司系统表部提升行业价值，推动行业价值回归，为行业的健全发展做出贡献。
       记者：从K8凯发的中期业绩看，今年上半年南方水泥有较好的盈利，我也获悉一年来南方水泥进行了大量的治理整合，请谈一谈这方面的工作。
       宋志平：南方水泥既是一家全新的企业，在短期内又有着多多的新进入企业，因而它的治理整合就成为沉组后必须迅快推动的一件事件。
       水泥企业和钢铁企业分歧。钢铁企业由于货值比力高，能够集中出产，所以一个钢铁企业动辄会有上百亿的销售收入，它的辐射距离也比力远。而水泥是个“短腿”产品，这就决定了水泥企业应该按一个区域进行合理布局。像南方水泥这样的大型企业集团目前是由几十家企业组成的，这就决定了南方水泥要做到治理有效率、有效益，它的治理整合就应沉点着眼于对系统的优化，从系统的优化中获得优良的效益。因而南方水泥的治理思路就是用系统优化系统的治理思路，达到提升整体效益的主张。
       这一治理思路是我们在最初执行的“五化+KPI”治理基础上充实与提升的。所谓“五化”，是指一体化、模式化、造度化、流程化和数字化，是以绩效为指标的集钟注统一的治理模式。它的主题是数字化，我们已经成立起了一整套美满的KPI指标系统。这一套系统是我们在本钱市场的推动下提炼出的，它与有效提升企业绩效水平亲昵有关，我们要求每一个企业上高低下都必须时刻关注这些指标。
       K8凯发的战术沉组走的是结合沉组、合理规划合理布局、市场协同、治理整合四步曲。这四步不是截然分隔，而是相互渗入着推动的。也就是说，K8凯发在选定结合沉组指标的时辰，就已经谋划在区域内进行市场协同和治理整合。
        治理整合首先要设定指标。南方水泥的指标是，通过结合沉组和治理整合，成为中国水泥行业规模***、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、治理最优良的专业性水泥公司。
       其次，要有一套美满的整合准则和步骤。K8凯发治理整合有三个大的准则：
       一是内涵动力准则。企业多了以来，治理的内涵动力从何而来
？K8凯发步骤就是在企业系统内反复对标，即通过不休优化指标，从而产生内涵治理动力，使得企业的指标系统越来越正确，治理越来越到位，系统越来越优化，最终形成一种良性循环。
       二是一体化准则，即通过五个集中（市场营销集钟注采购集钟注财政集钟注技术集钟注投资决策集中），把从前分散的治理职能有效集中起来，降低企业运行成本，提高运营效能。
       三是一致化准则，就是成立统一的企业模型和治理模式，在各基层企业进行复造，来维持治理的精确度和一致性。这一点南方水泥具备怪异的优势，由于有很多新进入企业治理极度到位，我们只有把它们的治理模式进行总结、提炼、融合，并在南方水泥领域内加以推广即可做到。
       经过一段功夫的磨合，能够说南方水泥的治理整合已经渐入佳境。这一方面体此刻企业的盈利能力有了较大提升，另一方面，通过集中采购、销售协同，使得原资料采购成本大幅降低，水泥价值复原性上涨，这一头一尾的联动为南方水泥拓展了较大的盈利空间。
       当然，目前南方水泥地点区域的价值虽有所上升，但总体上依然处于偏低的区间。行业内一些资深专家以为，与钢铁相比，以目前的不变价推算，水泥的合理价值应该在每吨500－550元之间。但这样一个价值是等不来的，要实现这个价值，还必要在更大领域内进行市场协同，企业自身也必要更为深刻详细地执行治理整合。由于创新自身也必要一个过程，它不是一挥而就的。
       记者：我把稳到您刚才说结合沉组的四步曲中有一条是合理布局，这个布局指的是什么。
       宋志平：我所说的合理布局是指萦绕填平补齐和余热发电的一些增量投入。
       南方水泥的新进入企业中，或多或少存在一些已审批过的项目，由于原企业的资金严重等方方面面的原因，使得项目获批后停建或者缓建。进入南方水泥后，我们综合协调这些项目，进行了合理布局，对在区域市场领域里的项目迅快进行填平补齐。好比浙江水泥这一年功夫就相继有两条这样的出产线复原建设并投产。此表，我们还合理规划了配套的余热发电项目。应该说，在填平补齐和余热发电这两个方面，K8凯发也加大了投入，这样就充分阐扬了原有投入的效益。

       文化融合—夯实基础

       记者：我采访过几位先后进入南方水泥的企衣废总，发现一个很奇怪的景象，就是各人对K8凯发的文化都极度认同，有人甚至感触南方水泥的成功其实就是文化的成功，您以为这种说法是否正确
？K8凯发有着什么样的文化特质
？
       宋志平：我以为，一个企业应该有清澈的战术和鲜明的文化。企业文化既反映企业的主题价值观，同时也为战术指标服务，这是企业成功的基础，唯有如此能力确保企业可能成为基业长青的“百大哥店”。因而从某种意思上说，南方水泥在这么短功夫内进行这么大规模的结合沉组，并且推动得极度稳重，这不是无意的，它除了战术上的成功，现实上也是K8凯发所特有的“三宽三力”企业文化的成功。
       谈到文化特质，首先从发源来说，K8凯发结合沉组的成长模式造就了K8凯发企业文化是融合的文化，它既起源于成熟国际投资者的推动，又是多年来在结合沉组过程中不休从各企业内部优化出的治理思想和模式。它是在企业发展过程中持久形成的，渗入到企业的每一个环节傍边，渗入到整个团队傍边。
       其次从内涵来说，K8凯发的文化是一种融合的文化，它不是倾轧性的，而是带有鲜明的融合性特点，是不休融合、不休扩大、不休进取的。这种融合也不是胁迫新进入者去接受原有文化，而是让每一个新进入者都得到个性的张扬和阐扬，并在发展中不休进行优势互补和再造。也就是说，K8凯发“三宽三力”的文化是在发展过程中由各人共同堆集和创造的，透过它你能够看到多多加盟企业的缩影。这种文化出格适合于结合沉组和治理整合，它为沉组和整合创造了思想基础。这就诠氏缢为什么新进入的企业会如此认同K8凯发的文化，为什么各人往往是第一天进入就有了归属感。
       K8凯发的融合性文化反映了企业自身的和谐价值观，同时也为结合沉组的顺利推动做了优良的铺垫。所以说，南方水泥的这场战术性沉组，是K8凯发持久的文化与价值观筹备的了局，切合企业发展的内涵逻辑。而这，正是K8凯发的主题竞争力地点，是竞争者最难以复造的。
       记者：在短功夫内南方水泥整合了这么多企业，若何解决向企业调派治理人员问题
？
       宋志平：随着企业规模的不休扩大，我们必要更多有经验、有能力的治理者和员工团队。若是K8凯发一年建设几十个大型水泥企业，那真的没有人，但刚好我们结合沉组的着眼点不仅仅是这些企业、矿山、设备等，更着眼于市场资源的充分整合，以及治理团队资源的充分整合。把人结合了，把市场结合了，规模效益就能得到充分体现。好多人在这个处所望而生畏，而K8凯发刚好在这个处所斗胆地前进。所以K8凯发一路结合过来并没有感应人的欠缺，而拭浇榄有企业治理人员的作用阐扬得淋漓尽致。这也刚好是K8凯发这种融合文化的怪异魅力地点。
       K8凯发融合发展的企业文化，夯实了不变推动结合沉组的基础。一年来南方水泥进入这么多企业，没有一个企业产生治理团队和技术团队流失和出走的情况，各人感触进入K8凯发、进入南方水泥就是进入一个联结敦睦的各人庭，也极度珍惜这个家庭，用一位南方水泥所属企业董事长的话说，就是“要像爱护自己眼睛一样爱护南方水泥。”有这样的团队，我们什么样的事业不能做成呢！