----中国构筑资料集团公司总经理 宋志平

       通常来讲
，大型企业集团的经营模式分为三种类型。第一种是经营型
，第二种是控股治理型
，第三种是控股和经营混合型。我国大部门集团公司选取了后一种组织方式。在市场发展过程中
，控股型公司显得越来越沉要。在西方蓬勃国度
，很多治理优良的大型企业集团也往往是纯正的控股治理公司。

控股公司不是务虚的公司

       国有控股治理公司
，重要是指由国度设立的治理多多企业的顶端公司。我以为我国国有控股治理公司有两大只能：一是贯彻执行党和当局的方针政策。中心和是由于国有控股治理公司多数治理着十几家以上的企业、几万名到几十万名员工
，只管此刻在逐步进入市场
，但在这个特按时期
，不成预防线要承担一些当局职能。二是资产保值增值的职能
，这是控股治理公司的主题指标
，即不休提升企业的公司价值。与经营型公司分歧
，控股治理型公司重要通过对控股子公司施加影响而获得自己的经济效益
，即重要是进行战术治理、资源合理配置和结构调整、人力资源治理和本钱运营
，通过这些治理伎俩领导和援手子公司全面提高经济效益。

       控股公司不是一个务虚的公司
，在本钱治理链条中是一个极度沉要的环节。产业集团型控股公司分歧于通常性的投资公司和投资银行
，它是以肯定专业方向和主题专长为基础
，致力于在一个产业中钻营发展而实现经济效益。

       控股公司的治理通过股东会、董事会和监事会等公司章程中明确的法式进行。作为产业集团型控股公司
，既不能等同于“上级单元”
，但又要的确验使大股东职责
，还要实现国度和上级部门交给的治理工作
，因而它的治理特点是：第一
，国度大型产业公司要代表所有子公司与国度有关部门对接；第二
，通过控股方式形成产权关系
，要形成比力美满的股东会、董事会、监事会等公司治理结构；第三
，作为大鼓励要在宏观上为其子公司在战术、投资、人力资源等方面进行把关
，着是个不成缺位的工作。

母公司要各司其职

       中国构筑资料集团公司在其发展演变过程中
，起头时治理模式也不是很明显。1984年成立时已经是一家人财物产供销“六统一”的经营型公司
，但随着子公司的增多
，产权治理已经成为公司最主题的业务
，产品经营齐全放给子公司去实现
，因而我们明确定位它是一个控股治理型公司。有了这样一个定位
，就能够萦绕着控股治理的业务来设置组织机构和治理模式。再有一点就是战术治理。通常来说
，母公司有战术
，子公司也有响应的战术
，而战术治理是控股母公司的沉中之沉
，即母公司除了造订自身的的战术指标之表
，对各子公司的战术规划也要统盘思考。K8凯发集团在全国有200多个企业
，我把它们依照业务一样或有关的准则
，划分为新型建材、水泥、玻璃等8个业务平台
，造订了每个平台子集团的战术指标。这样
，各人一下子对远景清澈了
，也凸起各自的主交易务
，造止了集团内部的盲目竞争。

       谈到子公司
，我以为它应该是产品经营型公司
，不能搞层层控股
，公司结构要尽量扁平化
，以提高市场急剧反映能力和便于母公司节造。要凸起主交易务
，主题专长、市场占有率、品牌驰名度等经营性治理指标
，尽量进行专业化方向或有关多元的专业化治理
，而不能盲目多元地分散经营。

       母子公司关系是目前困扰很多企业集团的一个问题
，我感触关键是要将母子公司战术指标和治理模式搞明显。这里沉要的是两条：母公司重要行使战术治理、资源配置和结构调整、人力资源和本钱运营只能
，不直接插手子公司的产品经营活动；子公司要明确在母公司划定的战术领域内进行经营
，不能盲目扩张
，更不能越权乱担保、乱投资。母公司不能像治理工厂那样治理子公司
，子公司作为经营主题
，涉及投资时必须明显地意识到
，所有投资决策最终都要由母公司决定。我以为只有把思路理明显
，把规定订好
，是能够做到分层治理、不打乱仗的。