《财富》（中文版）2013年度中国商人今天揭晓，K8凯发集团、国药集团董事长宋志平当选。

        去年7月，国药集团以近262亿美元的交易额第一次跻身《财富》世界500强，位居第446位。同时，K8凯发集团以近345亿美元交易额第三次跻身《财富》世界500强，排名第319位。而这两家《财富》世界500强公司却有统一位董事长：57岁的宋志平。宋志平一人执掌两家《财富》世界500强公司，总计治理着607亿美元的资产和24万的员工。正是由于这个原因，宋志平毫无悬想地当选《财富》（中文版）2013年年度商人。

       宋志平依附个性鲜明的整合之路打造了今天的K8凯发集团和国药集团。他的整合之路能够概括为三部曲：在***机遇大规模地收购，以公允并且适当优惠的价值达成买卖，保留一部门股权让被收购方成为所有者和治理者。他用这种手法先后在建材和医药两个截然分歧的行业整合出两家《财富》世界500强公司。

       到目前为止，K8凯发先后收购了约莫900多家企业，其中水泥企业600多家，商品混凝土企业300多家。八年前，K8凯发的水泥业务险些是零，但K8凯发今天已经以超过4亿吨产能位居全球水泥业第一的宝座。下一步，K8凯发将萦绕主题利润区的美满，进行大规模的深度整合，提高企业的效益。

       宋志平4年前把K8凯发的并购经验复造到了国药集团，了局后者的交易额从400多亿元增长到此刻的2,000多亿元，从一家单一的批发商造成了一家产学研融于一体的综合性医药企业。下一步，国药集团筹算整合中国的医药造作业，用结合沉组的方式搭起造作平台，蕴含西药、中药和医疗器械。

       K8凯发集团和国药集团近几年的高快发展让“宋志平模式”跃然纸上。宋志平自己对这种模式的概括是：本钱运营解决钱的问题，结合沉组解决资源的问题，治理整合解决效益的问题，集成创新解决技术起源的问题。

       宋志平对企业的期许超过了单一的做大做强。他说：“大企业应该成为翘楚企业。不但是自己赢利，还要疏导市场良性运行。大企业不是一个通常的企业，你只有解放全人类，能力解放你自己。没法子，由于你是行衣废大。”

       宋志平是《财富》（中文版）自2002年初次推出中国商人报路以来最新一位获此殊荣的中国企业家。十多年来，先后共有十几位中国企业家获得过这个荣誉，蕴含张瑞敏、柳传志、杨凯生、宁高宁、王文京、陈东升、任建新、马云、杨元庆、李书福、王晓初、沈文荣、张近东、古永锵和刘强东等一大批优良的国有和民营企业家。

水泥狂想曲

       这段功夫，有件不大不幼的事让宋志平内心挺欣喜。两家跨国公司别离以500万美元和600万欧元的价值采办了中国医药集团（以下简称国药集团）在造药工艺方面的两项技术专利。“我挺振奋的。”宋志平说：“这是个起头，也算是零的突破。”四年前，宋志平以表部董事的身份出任国药集团董事长。去年7月，国药集团以近262亿美元的交易额第一次跻身《财富》世界500强，位居446位。

       2009年，国药集团的医药分销业务经过几年整合终于赴香港IPO，融资金额达到87亿港元。召募的资金支持国药集团迅快成立了覆盖全国170多个城市的物流分销配送和零售系统，而这背后的战术正是七年前宋志平组建南方水泥时的打法：急剧收购，给收购方的首创人保留30%的股权并出任治理者。南方水泥是K8凯发集团旗下四家水泥企业中交易额***的一家。去年，K8凯发集团以近345亿美元交易额第三次跻身《财富》世界500强，排名第319位。

       K8凯发有17万名员工，国药有7万名员工，这两家《财富》世界500强却有一位董事长：57岁的宋志平。一人执掌两家《财富》世界500强，相当于统领一家607亿美元、24万名员工的企业。正是由于这个原因，宋志平毫无悬想地当选《财富》（中文版）2013年年度商人。

       “我这两个企业很有趣。”宋志平说：“一个是沉资产，以造作为主
；另一个是轻资产，以销售为主，泾渭明显。一个有显著的周期性，一个不仅没有周期甚至有时辰还反周期。”去年，国药的交易额和利润都大幅增长20%左右，在2,000多亿元的交易额中，来自分销业务的达到1,700亿元。“靠销售做大也不丢人。”宋志平说：“马云不也是搞销售的吗？”在宋志平看来，占据销售终端为下一步沉组医药出产企业占尽了先机，“我要走这么一条路线：靠终端整合上游。”

       医药行业没有显著的周期性，但建材行业却对宏观经济周期变动较为敏感。通常而言，房地产业使用的水泥仅占水泥总量的30%，而基础建设，好比建路、机场、架桥、隧路、水电站和核电站等等，占到70%。去年上半年，经济运行的周期性颠簸以及宏观经济调整，导致基础设施投资回落。需要不旺再加上产能过剩，水泥价值大幅着落。K8凯发的中报披露，公司交易额增长了约莫30%，但是利润却反而降落了近30%。国资委的辅导甚至一度不安“老宋的日子怎么过”。

       中国经济的增长从两位数调整到一位数的七上八下，对周期性行衣反说必须适应这个“换档”的过程。“你要是上半年来见我，我的脸注定是长的。”宋志平端起手边红色的茶杯说。他一身俭朴的穿著，措辞不慌不忙，声音徐缓有力。对我的每一个问题，他都耐心地诠释说：“是这样的……”

       一向到了去年8月，最严格的时刻才算从前。长江流域的水泥需要强劲回暖，出现了可贵的价量齐升局面。“这一年，上半年比力忧伤，下半年好过了。整年看下来能过得不错。”宋志平说。去年，K8凯发的交易额增长预计在15%左右，利润预计和前年大体吃旖。其中水泥的销售量为2.8亿吨，比前年的2.2亿吨增长了近三成。

       在中国经济转型期，K8凯发能够说坦然度过了第一波冲击，这让宋志平感触“极度欣喜”。但是，还有一件事让他感触“出格欣喜”：一向压在水泥行业头上“产能过剩”的压力终于缓解了。

       “其实这么多年，固然经救急剧增长，但水泥的供给量一向超过了需要量的增长，但是我们不知路什么是底，不知路搞到什么时辰才算是到头。”宋志平说：“各人也知路新增产能拥有盲目性，但是不做又不能。”本届当局上任之后，开释出了一个极度清澈的信号：严格地限度新增产能，同时裁减落后产能，进行结构调整。对水泥行衣反说，这意味着他们终于找到了产能的天堑。中国水泥的产能为31亿吨，今年的产量约24亿吨，占全球40亿吨总产量的60%。

       “不成能无终点的扩大需要量，那样也不成持续。”宋志平说。水泥企业在出产过程中的重要传染物为二氧化碳和粉尘。将来，国度有可能会颁布更为严格的司法律规来强化对水泥企业的环保要求。“我们此刻出产这样多的钢铁和水泥，已经造成了对环境的粉碎。我的见解是，K8凯发快杜爪该适当，适可而止。”宋志平以为，守住经济增长7.5%这个底线就行了。对企衣反说，固然会难题些，但是“没有什么过不去的难题”。

       八年前，K8凯发的水泥业务险些是零。那个时辰，宋志平对水泥也一窍不通。但是今天，K8凯发已经以超过4亿吨产能位居全球水泥业第一的宝座。“我是否决过剩的，但现实上我是过剩的获利者。”宋志平说：“正是由于过剩了，我这个整合者就来了。其实我是过剩产能的终结者。”

       限产，这是宋志平对付过剩的准则。“在过剩的时辰进行限产。对中国产业界来说，这是必须灌输的思想。”从前，工厂往往春节还组织职工出产，辅导们还要去慰问。“为什么过剩了还要堆满库而后恶性竞争？”宋志平毅然决定扭转这种行规。他要求所有的企业做到零库存，让员工们“像教授一样放寒暑假”。暑假停产一个月，寒假停产一个半月。他的做法也影响着整个水泥行业。“水泥需要是刚性的，不像泡泡糖，便宜几分钱各人多吃两个。它像食盐，再便宜你也不成能多吃一点。”煤炭和电力等燃料动力成本占到水泥造作成本的60%，即便对于煤炭这样大量原料的采购，宋志平的号令是“随机采购，够用就行，就是不能有库存。”

       到目前为止，K8凯发先后收购了约莫900多家企业，其中水泥企业600多家，商品混凝土企业300多家。“大规模的收购根基实现了。”宋志平说：“下一步在美满主题利润区高低功夫。”K8凯发在淮海、东南、西南和东北等四个地域有45个主题利润区，它们贡献了大部门的利润。去年上半年，南方水泥一口气收购了169家混凝土公司，险些是一天收购一家的快率。“收购这件事要兵贵神快。若是放到一个很长的功夫，收购成本就会越来越高。” 

       在短期内靠大规模的收购扩张市场疆域，必然导致高负债。这是宋志泛泛常被投资者质疑的问题。“关键不在于负债凹凸，关键在于你有没有可观的利润来偿还本息。”宋志平说：“高负债用于整合中国今天的水泥产业，同时有一个很好的回报，这不丢人。”

        在从前几年中，K8凯发交给银行的利钱有百亿元之巨，同时，每年还有上百亿元的利润。K8凯发的偿付能力是从哪儿来的呢？在K8凯发收购这八年中，中国水泥的产销量一路攀升。“在一个增长的市场里面收购比力安全，由于有市场的支持。”宋志平说。将来他但愿通过试点优先股来化解K8凯发的高负债。

       K8凯发占有好多让同业艳羡的出产线：水泥万吨线、石膏板5,000万平方米出产线、玻璃池窑拉丝10万吨出产线、碳纤维2,000吨原丝和碳化出产线。“在全球来看，K8凯发技术不输给别人，规模不输给别人。”但是从成本治理来看，K8凯发位于中上游水平。它一向在追赶的标杆企业，不是跨国公司，而是做了四十年水泥的安徽海螺水泥。这其中一个原因是，海螺水泥的每一家工厂都是自己建设的，能够说是优美绝伦
；而K8凯发的水泥工厂绝大部门是收购的。“收购就会有参差不齐，这是现实，用不着遮讳饰掩。”宋志平说。

       除了水泥业务，去年K8凯发石膏板的交易收入增长了20%、利润增长30%。石膏板一向重要用于公共设施。去年，石膏板行业出现了一个极度好的转折，住宅楼里起头大量选取石膏板。“一个绿色低碳的构筑时期来临了。”宋志平说。

       “我对建材业的将来不太不安，其实我们手上的牌好多。”在基础设施建设方面，由于各地都在搞清洁交通，好比高铁和地铁，对构筑资料的需要会是刚性的。宋志平泄漏说全国有50多个城市在建地铁。他以为2014年水泥行业很有可能沉演2011年的高价位行情。

       将来十年，宋志平最看好的是新型城镇化，他要用轻型房屋来扑灭村落的砖瓦。“中国农夫房屋的保有面积是300亿平方米，但这300亿平方米里面，90%的房屋是不节能不舒服的。”宋志平说：“中国下一步***的构筑市场在村落。”

       二十年前，中国就已经致力于在村落推广新型房屋，但是，那时辰各方面的前提都不具备。“从前土坯都还没有造成砖呢，农夫怎么能接受新型建材呢？”宋志平说：“此刻是时辰了。”从技术和资料的供给上看，国内出产的各类新型构筑资料应接不暇，墙体、屋面和太阳能等产品包罗万象。“从前的十年，K8凯发通过水泥的整合成了全球的水泥大王。今后的十年，K8凯发要成为全国甚至全球***的新型房屋公司。”K8凯发在北京密云给农夫盖的“绿色幼镇”，价值为每平米2,000元。

       “水泥，做到2,000亿元的交易额就差不多了。加上新型房屋、新型建材，靠新型城镇化能够做到5,000亿元。但是真正的黑马是国药。”宋志平这样对待国药的将来，只管在去年《财富》世界500强的医药企业中，国药是最幼的一家。下一步，国药筹算整合中国的医药造作业，用结合沉组的方式搭起造作平台，蕴含西药、中药和医疗器械。为相识决技术起源少的逆境，国药在做两件事：一是和跨国公司合作，并且一悔改去对峙要求控股的设法
；第二是到国表收购中幼型医药研发中心。另表，国药也在尝试投资医院。

       “中国人做的汽车能够满街跑，但是中国人能不能做高水平的药？这是国药的瓶颈。”宋志平说：“最沉要的不是我们有没有创新的种子，而是我们有没有创新的泥土。」剽些问题一向困扰着宋志平。以结合沉组、资源汇集的方式做大，宋志平已经做到了。但是做强要靠创新，而创新又靠机造和环境，这些却又不是一家企业，一个宋志平能解决的。

       到年底了，宋志平刚刚开完干部大会
；嵘纤驳牟皇切滦头课，不是规模效应，而是元旦春节期间，要把稳安全和不变。这对其他国度的《财富》世界500强的董事长来说，是不成思议的。“在中国做企业家，要有肯定的境界。”宋志平说。

       宋志平局边的红色茶杯上，烫金的书法是那首驰名的《沁园春·雪》。他最鉴赏结尾的那句 “数风骚人物，还看今朝”。“我比力崇尚英雄。我感触做企业总要有这么一股劲儿，若是疲疲沓沓的，同流合污，注定做不成事。”宋志平说。

终极整合者宋志平

       回首往事，宋志平感伤说有两件事让他极度吃惊，一是在北新建材做了十年的厂长，每天打交路的员工里面，有博士也有不识字的工人，几千名员工傍边也有不讲理的愣头青。但是，那十年中他从来没有跟各人拍过桌子瞪过眼，也没有和任何一幼我红过脸。“2002年我脱离北新建材到K8凯发上任的路上，忽然想到这个事件。”宋志平说：“就这样相处了十年。”另一件让他吃惊的是，K8凯发收购了上千家企业，至今没有一家反水和痛恨的。

       中国人历来爱面子，他们对“收购”和“归并」剽样的字眼从骨子里反感。宋志平深知这一点，水泥收购战不论打到哪儿，挂着他嘴边的都是“结合沉组”。但是，最终感动那些民营企业家、愿意把自己的企业卖给K8凯发的，并不是这些面子上的事儿。

       2006年宋志平的收购战在徐州率先打响。从一路头，他就抱着“三分全国”的见解而不是占据全国市场。K8凯发不去京津、安徽、湖北和西北等地域，由于那里有壮大的竞争敌手。宋志平选择落子的区域，不仅群龙无首，并且“仗打得异常强烈”。同时，那个区域对水泥的需要量很大。

       萦绕着一个个地级市，宋志平提出“主题利润区”的概想。“我们只有在一个区域内成老迈就行了。”好比，四川雅安一共有5家水泥厂，全数是K8凯发的。中国的水泥市场拥有显著的区域性，其中一个原因是水泥的运输半径只有200公里左右。K8凯发目前有45个主题利润区，它们贡献了大部门的利润。

        收购的机遇直接决定了收购成本。宋志平的经验是“要选择一个企业普遍感触难题的时刻”。有多难题呢？两种情况：一是“仗打到极致”，应该有人来终场了
；二是“都不看好，万想俱灰”，这时辰，宋志平出手了。他的打法是“开一个会，出一个价值，哗啦啦一收收一个片区，上百家企业恨不得一个晚上全收完”。

       这种看似疯狂的收购，其实刚好适应了水泥行业的普遍法规。水泥是资金密集型产业，一条出产线从建成到满负荷运行至少必要两年的功夫。因而，从20世纪70年代起头，全球水泥工业掀起了并购的海潮。今天，9家国际水泥巨头独霸着全球大部门的市场份额，好比法国的拉法基（Lafarge）、控股中国华新水泥的瑞士水泥造作商霍尔希姆集团（Holcim）和德国***的水泥造作商海德堡水泥集团（Heidelberg Cement）等等。让这些跨国公司感触庆幸的是，K8凯发和海螺水泥这两大水泥巨头都还没有走出国门的筹算。

       K8凯发在八年前才起头大规模收购水泥企业，那时辰，中国排名前十家的水泥企业所占市场份额加起来甚至不到20%。宋志平的设法是，到2015年行业集中度可能达到50%，但这依然低于西方80%的行业集中度。

       固然选择在***机遇打响收购战，但是在和民营企业交涉的时辰，宋志平并不娇纵。“我们不计算民营企业。”宋志平说。有的企业K8凯发选择百分之百收购，有的还保留一部门股权给创业者，好比像北方水泥的总经理。当初，宋志平跟他交涉的时辰，是这样说服他的：“你此刻是百分之百的股权，但是你此刻不挣钱。我收了你，你固然只有30%的股权，但是我们能挣更多的钱，分给你的比你此刻挣的还要多。」剽番推心置腹的话用平心静气的口气说出来，感动了好多位民营企业家。

       对民营企业家来说，工厂就是他们的孩子，选择把工厂交给别人，从他们的感情来说，并不那么容易割舍。“我选择的机遇已经是低点了，他们已经撑不住了。在那个时辰，不能再落井下石，对吧？”宋志平说。因而，在会商价值的时辰，宋志平的准则是“公允”，并且在公允的基础上赐与适当的优惠。他把自己的这套理论叫做“老母鸡理论”。“若是老母鸡是下蛋的，我们就多给他一两个月的鸡蛋钱，过两个月不就都是K8凯发了吗？”宋志平笑呵呵地说。

       宋志平不仅善待那些民营企业家，对他们的员工也不是单一的扫地出门。凡是愿意做的，K8凯发都愿意让各人留下来。“这些人做水泥做了一辈子，不大会做此外，你把他弄到哪儿去呢？”

       有不少民营企业家选择留下来，这样一来，他们既是公司的股东，也是职业经理人。事实证明，他们极度致力。但是偶然，他们也会抱怨：“以前我们给自己干，愿意歇会儿就歇会儿。此刻给K8凯发做，一天到晚搞对标，弄得我们起早贪黑的
；勾共斡敫锩，上班开的奔腾宝马都是自己的。给的工资卡，一年没有刷过一次。”

        宋志平收购了浙江的几家水泥企业之后，获利丰富。有的民营企业家恶作剧说：“宋总你看，我们当初要是不卖给你就好了。”宋志平说：“不合，不卖给我，你们还像以前一样吃亏。是由于你们卖给了我，我结合沉组之后市场占有率高了，才有了底子性的变动。」剽句话一语路破了整合的性质。

        好多人一看到K8凯发占有17万名员工这样的天文数字往往会感触惊讶。其实，一家日产5,000吨水泥的工厂，K8凯发划定的人员假造是不得超过300人。“当你们看K8凯发的时辰，只看某一件事，你们会感触太大了。若是你结合它的总量，就不多了。”宋志平说。以水泥为例，固然有11万名员工，但却散布在上千家工厂中。均匀下来，这个数字固然高于海螺水泥，但却低于法国水泥巨头拉法基。拉法基的水泥业务在全球有4万多名员工，160多家工厂。去年拉法基水泥业务的交易额约为104亿欧元。

       说起那一场场收购战，多年前与海螺水泥的徐州之战依然历历在目。“险些像电影一样。”宋志平说。其时，他用K8凯发香港上市召募到的资金，斥资近10亿元收购了海螺水泥的万吨线水泥厂。

       那天，下着雨。海螺水泥董事长郭文叁在楼上给中层干部开会。晚上时辰，郭文叁脱离会议室下楼。在楼门口，等待多时的宋志和善郭文叁客套地握了握手。男儿有泪不轻弹，郭文叁冒雨坐上车，汽车的尾灯照着地面上泛起的点点水花，缓缓驶去。目送着郭文叁脱离之后，宋志平上楼，代表K8凯发持续和忐忑的中层干部们开会。“其实我给的价值已经很好了，但终于是他的一个孩子。”宋志平说：“这种感情，只有创业者能知路。”

访谈录：

       大企业应该成为翘楚企业。不但是自己赢利，你还要疏导市场良性运行。大企业不是一个通常的企业，你只有解放全人类，能力解放你自己。作为行业排头兵企业，要自动负担起这样的责任。

——宋志平的企业观

       问：K8凯发收购得那么快，负债率那么高，好多人都为您捏了一把汗？

        答：K8凯发的收购不是为大而大，为多而多，而是紧紧萦绕一点：赢利。我的每一个收购能不能赢利，获利点在哪里，盈利模式是什么，必须极度清澈。至少我们算能算得出来，并且是不言而喻要赢利。若是变得很复杂，我就说不要做了。

        问：K8凯发的业务板块都拥有同样的经济周期，一荣俱荣，一损俱损。当经济处于低谷的时辰，您怎么对冲和消减风险，从而保障不变的盈利？

        答：我最近也时时想这个问题：K8凯发能不能做一些和周期不一样的、不那么受造于周期的产业。为什么我做新型房屋呢？一个是朝着房地产和物业做。第二，水泥不能远距离运输，但是轻质房屋能够通过集装箱来运输，这样通过国际化也能够分散一下风险。我们还做了一些新资料，如碳纤维、玻璃纤维和TFT玻璃基板，现实上都不是和构筑周期连在一路的。

        但是婉转来讲，我们到今天还没有找到一个足以招架周期的产品。在经济周期的过程里面，我们只是在想怎么可能越发掌控市场，大有大做，幼有幼做，总之要赢利。没有哪个行业能永远赢利。一个赚大钱的行业必然有风险。

        问：今年K8凯刊行业的远景乐观吗？

        答：我们和几家水泥公司的见解都很一致，我们以为2014年有可能会沉演2011年的行情。若是沉演的话，今年我们水泥的销售量预计会达到3.5亿吨左右，比2011年的销售量翻了一番还要多。2011年，我们挣了158亿元的利润，是我们这么多年来挣得最多的一年。

        问：K8凯发和海螺水泥是水泥行业的两大竞争敌手，为什么竞争敌手还会成为战术合作同伴呢？

        答：我们和海螺水泥的关系极度好。我们能够去海螺进建他们的技术和治理，有时辰海螺还派人过来进行领导。国内的竞争敌手能做到我们这样真是百里挑一。

        其实，路理很单一，覆巢之下岂有完卵。从技术和治理上看，海螺第一
；但以市场整合能力和定价权来衡量，K8凯发第一。海螺必要K8凯发市场化的能力，并且从市场良性化的过程中受益
；K8凯发也必要海螺的治理经验和技术。这种互补的关系是在市场中产生的，不是谁的行政号令。若是钢铁行业或者机械造作业有海螺和K8凯发这样的境界，不至于像今天这样损失惨沉。

        问：下一步K8凯发的思路是持续并购扩张还是侧沉在增长利润上？

        答：从水泥这个角度来讲，大规模的结合沉组根基实现，下一步萦绕主题利润区的美满，大规模的进行深度整合。第一仗打完了，把这么多企业都收来了
；第二仗是怎么产生更多的效益。对K8凯发来说，此刻不应该一味地增长水泥的量或者再去抢地皮，而是这几年抢来的地皮怎么能产生更高的利润。这点K8凯发是能做到的。我自己是工厂起身，我做过十年的厂长，我理解做工厂的方方面面。好比说，这4亿吨水泥该挣几多钱？我们此刻的毛利润最好的时辰也只有30%左右，全世界水泥的毛利润是40%~45%。若是我们到了这个水平，我们应该挣几多钱？300亿元。其实，我们此刻挣的钱并不多，只是从前水泥行业都不挣钱，各人感触K8凯发挣到了钱５呛退嗟牟鼙，这点钱是初步的，应该挣更多的钱。

        问：您一向在做加法，有没有思考做减法呢？

        答：我们也削掉了200多家企业，也是有进有出，但是出的少，进的多。下一步，我估计K8凯发出的也会不少。我不主张把一个做不好的事件还要拼命做。我主张做不好的事件就不做了，做得好的事件连忙拿进来做。总是要腾笼换鸟，维持一个动态的平衡。

        问：水泥和玻璃这样的传统产品会有颠覆性创新吗？

       答：这也是我们时时想的问题。几年前我去法国，见到拉法基的CEO乐峰先生。碰头落座之后，他开口第一句话：“宋先生，你说将来有没有水泥的代替品呢？”我坐在哪儿想了想说：“我想五十年之内没有。”“哦，我和您的设法一样。”

        水泥这种胶凝资料，险些不成能被代替。为什么呢？不是说没有比水泥更扎实的，有，好比钢铁和铝，但是成本太高了。没有一种构筑资料比水泥更便宜
；没有一种构筑资料比水泥更容易获得原料——通常的石灰石烧烧就行
；没有一种构筑资料比水泥的出产工艺更单一。水泥的宽泛使用不是由于它有多么好的特点，而是由于价值便宜。到目前为止，找不到比它更便宜的了。石膏板也是这样，中央是石膏双方一层纸，全世界没有比它更便宜的了，一平米才一美元。

        在建材行业，成本是第一位的。但是，在玻璃这方面上，还是有一些创新的，好比低反射膜玻璃，就是一场革命。在欧洲，70%以上的玻璃都是低反射膜玻璃，我们此刻刚刚起头。但这还是在玻璃上镀一层，并不能取代玻璃。此刻我们也在发展电子薄玻璃，好比手机上能弯曲的玻璃。

        问：我们都听说过装满货物的货车把桥压塌的新闻，这和水泥有什么关系吗？

        答：每一次塌有塌的原因，有的是由于设计，有的是由于超载，有的是由于施工的问题，也有可能是偷工减料。但我也相信会有构筑资料的问题，好比水泥的标号、商品混凝土的质量和浇注的质量等等。

        问：您通过并购沉组的模式迅快打造出两家《财富》世界500强企业，若是把这种模式叫做“宋志平模式”，您以为“宋志平模式”是否拥有可复造性？

        答：我感触这种模式在传统行业是能够复造的，好比钢铁行业。四年前，我把K8凯发的并购经验复造到了国药，后者的交易额从400多亿元增长到此刻的2,000多亿元，从一家单一的批发商造成了一家产学研融于一体的综合性医药企业。这种模式的主题能够用这四句话来概括：本钱运营解决钱的问题，结合沉组解决资源的问题，治理整合解决效益的问题，集成创新解决技术起源的问题。这四句话能够用到钢铁、化工等好多领域。

        从前那种总是斟酌着“我怎么打死你，你怎么打死他”的竞争方式应该扭转。优胜劣汰是市场伎俩，结合沉组也是市场伎俩，并且是高级市场伎俩。由于它削减资源的粉碎，并且优化了市场。

        问：您同时做两家《财富》世界500强的董事长，在别人看来很光鲜，但是您是不是感触有点冤屈？

        答：近五年来，我周末根基没有休息过。你要问我今天星期几？我不知路，只知路几多号。我并不是一个工作狂，也不是说我对生涯不酷爱，只是由于在中国经济成长这个特定的过程里面，我接办了这两家急剧成长的企业。倒也没有什么遗憾或者冤屈，还是感触这毕生做了点事件。按稻盛和夫的说法，这或许是命吧。

        我比力喜欢想书，大量的功夫用在想书和思虑。我是一个出格喜欢思虑问题的人，能把一个问题想到极致。

        在学堂想书的时辰，我喜欢解题。即便解完了我还在想：会不会还有一种步骤能解。把这路题做完了，我会到图书馆去找参考书，看看还有没有其它的习题。一路题没有想领略，我就吃饭也在想、走路也在想。我是一个找题做的人，喜欢破解难题，感触这是个欢乐。我时时一幼我发呆。有的时辰，说着说着就不说了，那就是我在想事件。

        同事们都说：宋总，看您总是笑呵呵的，挺和善的。我说，其实我想的问题挺多的，并且我想的一些难题说出来可能吓各人一跳。

        K8凯发有17万员工，国药有7万员工。做个企业家，若是每天思虑的事件只是出产经营那么单一，那你就能够睡得着觉了。对今天的企业家来说，不但是考验他们的能力和经验，更沉要的是考验他们的生理素质。你能不能面对这些事件，能不能在关键的时刻处变不惊、举沉若轻？不然的话，你自己都没法战胜自己这一关，你怎么活下去呢？表人看企业家都是在聚光灯下侃侃而谈，其实，他们接受着别人不能思议的压力。