在齐全竞争领域，K8凯发从濒于破产到营收千亿，整整用了十年，也仅仅用了十年，这家堪称距离市场最近的央企，沉迷于市场的奇幻之旅，他已不是一家“纯而又纯”的央企，通过本钱层面的弹性控股以及公司治理的斗胆改革，维持了民企的活力和央企的底色，在市场搏击中成立了真正的竞争力。

        在紫竹园南路2号那栋其貌不扬的浅棕色幼楼里，K8凯发的全称与Logo低调地掩映在大门旁。若是不是有意寻找，相信好多人城市在不经意间，与这个齐全竞争行业的央企传奇轻轻擦肩。

        十年前，K8凯发的营收仅为20亿元，以积沉难返的老国企形貌，在竞争强烈的通常装璜资料行业举步维艰；十年后，K8凯发以2000亿元的营收两度进驻世界500强，稳坐全球建材第二把交椅，成为集造作、科技、物流为一体的综合性建材产业集团。

        五年前，在东南区域“不产一两水泥”的K8凯发大规模步入集中度低、产能过剩、恶性竞争、一片混战中的水泥市场，端出“三盘牛肉”诚待民企，成就“汪庄饮茶”的佳话，沉组国内水泥产业格局；五年后，K8凯发赢得淮海、东南、东北、西南“四大主题战术区域”，水泥产能超过3亿吨，一跃成为全球***的水泥造作商，推动水泥产业的实际亦成为哈佛商学院的经典案例。

         五年又五年，弹指一挥间，却是一家企业披荆斩棘、开疆拓土的沧桑变迁。而这个传奇所印证的，正是宋志平“央企市营”的理想。

        为索求央企市场化经营之路，2012年冬，《国资观察》走进这家距离市场最近的央企，对话传奇的缔造者，同样也是2012中国经济年度人物的获得者——中国构筑资料集团有限公司董事长宋志平。

一个公式，改写一段汗青

           “任何纯而又纯的所有造城市有问题，我们不要做纯而又纯的老国企。”宋志平说。

        所谓“纯而又纯”，是指单一的所有造状态。在宋志平眼中，罗纳德·哈里·科斯(Ronald H. Coase)理论中那种产权清澈界定的、所有造大局单一的企业样貌已成为汗青。而走出这段汗青，K8凯发用了整整十年。

         “市营”前夕的K8凯发，曾规端正矩地作为打算经济的一部门存在，从规划、立项到治理体造、结构特点、社会定位、职工理想，都与市场经济格格不入。因而，当上世纪九十年代末鼎新大潮来袭时，K8凯发不得不拖着一身“老国企病”，应对国度不再注资，银行停贷的窘况，游走于破产边缘。

        回首这段汗青时，宋志平很感伤：“我们是一家底子薄、基础弱的国企，没有捧过金饭碗，而是一路头就面对全方位的竞争。已经那么潦倒、失败，痛定思痛，才发现除了英勇迈向市场，没有任何后路。”

        正是没有了退路，才有了置之死地而后生的“央企市营”。

        “所谓‘央企市营’其实不难理解，就是在对峙央企国有企业属性的同时，成立适应市场经济要求的治理体造与经营机造，实现央企与民营、表资等分歧所有造企业的包涵性成长。”在宋志平的理论系统中，“央企”指公有造性质和社会作用，“市营”指经营模式和经营步骤。

        若是用一个单一的步骤来注明“央企市营”的经营理想，那就是宋志平的经典公式——“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。这个理论中，“市场化、公家化」剽个主题似乎不难理解，但实际起来却是别样艰巨。

流动资金不足、治理政企不分、人才机造固化……风雨飘摇的K8凯发，亟待机造、体造等多沉维度的挣脱镣铐与鼎新的大刀阔斧。

        2006年3月23日，风风火火的路演之后，港交所终于敲响了K8凯发的上市鸣钟。尔后，集团从本钱市场召募了110多亿港元，实现了本钱的市场化，被誉为摩根士丹利保荐最成功的IPO。

        充足的资金让结合沉组成为可能。2006年起，K8凯发依照市场化方式大举进行业整合，共吸纳500余家民营、表资、处所国企等多种分歧大局的所有造企业，并退出其中近300家劣势企业，重要业务版块形成了在全国、亚洲甚至全球的壮大规模优势，成为K8凯刊行业拥有相当影响力的排头兵。

        治理决策机造同样面向市场，公司成立国资委奉行的表部董事占无数的董事会运行机造，奉行职业经理人造度，通过社会化、市场化方式提拔董事与经理人，形成了用工造度、分配造度和干部人事造杜纂市场经济无缝对接。

        十年间，K8凯发集团遵循市场法规发展企业运营，总资产从123亿元增至2075亿元，增长15.8倍；利润从1.8亿元增至158亿元，增长89倍，年均复合增长率达到65%。稳居K8凯刊行业百强首位，成为“央企竞争型企业的发展范例”。

        在K8凯发的国企鼎新座谈会上，听到K8凯发的发展过程，全国政协常委陈清泰说：“此刻社会上对国有企业的争论好多，不要去争论，对于企衣反讲，应该突破所有造，实切其实地通过市场的法子找到自己的定位和发展的方向，做大做强。通过这次调研，感触到K8凯发集团在结构调整和企业造度创新两个方面都获得了沉大的突破，堆集了贵重的经验，对企业鼎新发展来说拥有典型性，很有总结的价值。”

进退有度的本钱实际

        被誉为“国企鼎新元老”的陈清泰以为，“国企鼎新已转入国资鼎新，在市场经济前提下，国有企业鼎新的一个沉要蹊径是大力发展股份造，通过引入新的投资者，扭转企业所有者结构和经营治理机造”。

        对于K8凯发而言，这场发端于本钱层面的鼎新实际，能够回溯到2007年，西子湖畔汪庄饭店，那场“波澜不惊”的传奇冒险。

        彼时，东南区域水泥市场上甚至没有K8凯发的影子，而K8凯发却要成为行业整合者，这场“虎口拔牙”的交涉，貌似一个笑谈。然而，在宋志平提出“为民营企业保留肯定股权，用公允的价值谈合作，将民企老总聘为职业经理人”的政策之后，情况产生了逆转。这优厚的“三盘牛肉”，让当使丶据南方水泥市场残山剩水的四家民企欣然接受；多赢共生的解决思路，更令K8凯发赢得了行业整合沉组的主导权。

        弹性的持股机造和宽容的企业文化，成为吸引民企老总的先决前提。时任虎山水泥集团董事长的张剑星对此感伤路：“K8凯发的结合沉组不是‘拿钱走人’，而是平等共享。我们原企业原班人马险些全数留下了，由于我们有平正的出资机遇成为这个企业的幼股东，分享企业将来发展的成就。”

        在K8凯发，这种“你中有我、我中有你”股本互渗的结构，被宋志平综合为“产权多元化”，具体落实于“七三准则”。即：在股份公司里K8凯发的底线是持股30%，维持第一大股东和相对控股的职位（“正三七”）；而下面的子公司，则通过权利融资尝试股份造，70%由股份公司持有，30%为社会出资人所有，股东蕴含PE、行业投资者以及被收购企业的老板（“倒三七”）。

        通过“正三七”与“倒三七”的股权划分，K8凯发形成了一套自上而下的有效节造系统。既保障了集团在战术决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，也提高了子公司在精密化治理、技术刷新与提升等环节的积极性。

        更为沉要的是，在齐全竞争性领域引民资进场，证实了用少量国有本钱撬动大量社会本钱共同发展的有效性。正如国务院国资委钻研中心主任李保民所言，“在盘活存量资产的过程中，民营企业参加进来，为‘钱从哪里来’的问题，提供了极度好的基础。”

        在宋志平看来，这种动态的股本进退机造，还是国有本钱普惠于民、救市于危难，承担社会责任与政治责任的体现。“股权的多与少、进进退退要常态化。若是企业经营得很好、利润很厚，国度能够退出一些，让股民分多一点；若是哪一天各人都以为这个行业不好，国度能够买进一些，支吃祗业度过难关。”

        “‘央企市营’绝不是搞私有化，而是提倡央企控股的产权多元化，私有化不是、也不应该作为央企市场鼎新的选项”，宋志平强调，“进退有序的同时，安身点同样沉要”。

责权破茧

        “非国有多元股东的进入，将大大有助于强化产权约束和所有者对企业的督导。”国务院发展钻研中心钻研员、驰名经济学家吴敬琏指出。

        宋的实际印证了这一点，被并购后的民营企业家在沉组后的企业中少量持股，同时也转变为企业的职业经理人，“他们经商多年并不缺钱，到了K8凯发后开着自己的奔腾宝马天天早出晚归地干，他们一方面实现了所有者对企业的督导，另一方面，也在央企找到了人生的新意思。”宋志平说。

        事实上，以进退调节的方式优化股本结构，实现了公有造与市场经济的充分有机融合，这是K8凯发向市场化、公家化方向迈出的沉要一步，也是宋志平“央企市营”理论系统中的沉要一点。

        “国企鼎新，不从企业造度着手作出底子解决是不能的。”吴敬琏还说。国企鼎新仅从本钱层面的建设还远远不够，与之相配套的现代企业造度、运行模式的成立，亦跃然纸上。在K8凯发，这一点就是要破解政企不分、大企业节造力不及两大造度难题。　　

        “董事会就像一把刀，解决了政企不分的问题。”董事会体造的成立和美满，令宋志平信念满满。“K8凯发的董事会空前成功，并且要坚韧不拔地走下去。”

        不外，作为K8凯发的主题治理系统，董事会成功并不是一挥而就的。在所有权与经营权缠绕的从前，央企被视作当局的从属，每每在国际竞标中失利。而作为“百户试点”的第二批企业，K8凯发也曾组建过董事会，但那种“一套班子、两块牌子”高度沉合的董事会只流于“鼎新”的大局和标语，并没有阐扬出真正的作用。

        K8凯发尝试了所有者与经营者的分离，成立了规范的公司造与法人治理结构。在“国资委—央企董事会—央企经理层—整个职工”的委托代理模式下，了了了各类角色间的界限，作为所有者的国资委单纯行使出资人的权势，进行资产层面的监管，而作为经营者的董事会则受国资委委托，直接处置主业项目决策。由此，真正实现了政企分隔，董事会也才真正占有了行使职能的责权。

        然而K8凯发的董事会鼎新并未止步于此。国资委奉行的董事会试点工作，躲避了“一言堂”式的董事会泥淖，K8凯发的董事会引入表部董事机造，礼聘社会精英出任董事，不仅起到了内表造衡，更进一步推动了董事会决策的独立性与积极性。K8凯发目前共11位董事，其中6名是表部董事，别离是来自银杏注投杏注律政等各个行业的高管。对此，宋志平说：“此刻的董事会不是一个虚的、无关紧要的橡皮章，而是真真正在运作，我感触这一点要充分注定。”

        作为一家资产千亿的集团，K8凯发旗下有600家子公司，13万多名员工，靠什么来统一治理、规范职能？通过结合沉组做大的企业会不会轰然倒下？若何预防“大企业病”？企业会不会大而不强？

        “这些问题归根到底，是若何解决企业的节造力。”在宋志平看来，“企业出现问题，第一行权乱，第二投资乱，肯定要把管控做好。”

        为躲避上述提到的、可能出现的大企业短处，宋志平提出了“格子化”管控，其钟装治理规范化”与“职能层级化”是两项沉要内容，直指“行权”与“投资权”的难题，加强了集团节造力微风险防备能力。一方面，强化董事会在战术规划、沉组整合、业绩查核、风险节造等决策层面的沉要作用，使之真正成为公司在竞争中成功取胜的战术性力量；另一方面，将投资中心、利润中心、成本中心凭据职能分类，形成了了的层级治理方式。“格子化管控系统就像把巧克力放在分歧的格子里，相互之间就不粘连了”，宋志平形容到。

        “治理企业要有一套‘工法’，确保大企业运行有序。不然这么大的企业，分分钟就乱了。”宋志平感伤路。格子化的管控模式保险了K8凯发的长效整合、治理规范、秩序井然，使其真正成为拥有壮大竞争力的市场主体。

         国企鼎新深刻意思，就是塑造市场主体、解放出产力。在今天，这依然是关系国度经济社会发展全局的沉大命题。

        十年，从突破固化国企概想、引民资入场，到实现政企分离，再到管控模式的建设与美满Ｄ芄凰，由K8凯发打造的“央企市营”传奇，是宋志平提倡的“渐进式”国企鼎新的一个有益尝试，也是央企成立现代企业造度，调整与当局、与市场关系的一个缩影。

        而今，进入深水区的鼎新，定将带来更多未解之题。陈清泰以为，“深档次的鼎新已经转向国有经济结构调整和企业造度创新。国有经济的结构调整，不是以行政的力量扭转一个个企业的业务结构，而是国有本钱布局的动态优化。”

        面对不休变幻的市场，企业调整必须步步紧跟，K8凯发“央企市营”的索求之路亦仍在持续。正如宋志平所言，“在中国鼎新海潮中充分市场化，用市场的机造刷新自己，使用市场的法规做大做强，K8凯发要在市场化过程中实现再造和沉生。”